Aby zbudować duży, otwarty ekosystem, taki jak ADEO, i stać się prawdziwą platformą, musimy otworzyć się na różnorodność. W większości firm ADEO, w bardziej zaawansowanych i dojrzałych krajach, takich jak Brazylia, wdrożono już szereg inicjatyw w tym zakresie. Dwa lata temu Grupa ADEO, inspirując się tymi wszystkimi inicjatywami, opracowała strategię różnorodności i integracji (D&I) na poziomie globalnym. W jaki sposób ta strategia odzwierciedla cel i model grupy? Jak przekłada się w praktyce, w tym na poziomie lokalnym? Podsumujmy to z Ophélie Leboucher, liderem ADEO ds. Różnorodności i Integracji.
Powiedziała Pani „Różnorodność i integracja”?
Dla wspólnoty ADEO te dwie koncepcje są nierozłączne. Różnorodność to suma wszystkich elementów, widocznych i niewidocznych, które sprawiają, że każdy człowiek jest osobą wyjątkową, której nie można definiować tylko na podstawie płci, koloru skóry czy orientacji seksualnej.
Najważniejszą rzeczą jest zapewnienie zarówno tej różnorodności we wspólnocie ADEO, jak i jednoczesnej pracy nad integracją społeczną. Chodzi zatem o to, aby każdy ze 150 000 liderów ADEO miał głos i określoną rolę w tej wspólnocie, tak aby wszyscy byli zjednoczeni i liczyli się jednakowo. Ponieważ integracji nie można narzucić, trzeba ją wcielić w życie: jest to uczucie, które każdy musi odczuwać i które wspólnota musi wspierać na co dzień poprzez konkretne działania.
Różnorodność i integracja: prawdziwe wyzwania dotyczące efektywności
Temat różnorodności i integracji to znacznie więcej niż kwestia zasobów ludzkich: ma znacznie większy wpływ na naszą ogólną efektywność.
„Nasi pracownicy powinni być odzwierciedleniem społeczeństwa. Powinni przypominać mieszkańców, których obsługujemy każdego dnia, ponieważ wyglądając jak oni, jesteśmy w stanie lepiej zrozumieć ich potrzeby i zapewnić im odpowiednie rozwiązania” – wyjaśnia Ophélie Leboucher. Zbudowanie bardziej zróżnicowanej, bogatszej wspólnoty umożliwia opracowywanie bardziej inkluzywnych produktów i usług dla firm ADEO.
Szereg badań potwierdza związek między różnorodnością a wynikami, w szczególności raport McKinsey w 2020 r.: firmy najbardziej inkluzywne osiągają wyniki finansowe wyższe o 25% w porównaniu z firmami najmniej różnorodnymi. Ta tendencja jest tym bardziej prawdziwa, gdy w przedsiębiorstwach istnieje duża różnorodność pod względem pochodzenia etnicznego. Łatwo to zrozumieć: im bardziej czujesz się szanowany, zintegrowany, słuchany, tym bardziej jesteś sobą, otwierasz się, proponujesz, wprowadzasz innowacje i lepiej radzisz sobie w pracy. Jest to zatem prawdziwa dźwignia dla ogólnych wyników ekonomicznych marek ADEO. „To temat biznesowy, który musi być traktowany jako taki, wraz ze strategią, celami i planem działania” podsumowuje Ophélie Leboucher.
25 % i 36 % : lepsze wyniki finansowe wynikające z większej różnorodności odpowiednio pod względem płci i pochodzenia etnicznego w przedsiębiorstwach
(McKinsey & Company, « Diversity wins, how inclusion matters » 2020)
Podnoszenie świadomości, zaangażowanie i monitorowanie wysiłków wspólnoty
Grupa ADEO wyznaczyła sobie podwójny cel: zwiększenie liczby różnych profili na wszystkich poziomach firmy i stworzenie prawdziwie inkluzywnej kultury. Aby poczynić konkretne postępy w kwestiach związanych z różnorodnością, musimy ustalić priorytet: równość płci w miejscu pracy i integracja osób niepełnosprawnych
„Oprócz tych 2 ogólnych priorytetów każde przedsiębiorstwo musi również zająć się tematami, które mają sens i są ważne na poziomie lokalnym. Na przykład kwestie orientacji seksualnej nie są traktowane w taki sam sposób w Rosji, jak w Brazylii. Podobnie temat pochodzenia etnicznego nie ma takiej samej wartości w RPA, jak we Francji – wyjaśnia lider ds. Różnorodności i Integracji. „Z drugiej strony wiemy, że kiedy pracujemy nad kwestiami równouprawnienia płci w miejscu pracy, na przykład czyniąc nasze procesy HR bardziej sprawiedliwymi, nasze działania mają wpływ także na pozostałe zagadnienia związane z różnorodnością. …to taktyczna brama!” dodaje.
Praca nad różnorodnością jest niezbędna, ale bezowocna, jeśli nie pracujemy równolegle nad rozwojem kultury integracji. A kultura jest tylko sumą indywidualnych zachowań. Konieczne jest zatem zaangażowanie wszystkich pracowników, ale także menedżerów i liderów.
W tym celu podjęliśmy szereg działań, w tym zorganizowaliśmy szkolenie dla TOP 350 menedżerów ADEO, aby uczynić z nich prawdziwych sponsorów, ambasadorów i graczy. Mówiąc szerzej, jesteśmy w trakcie wdrażania wśród naszych 150 000 pracowników platformy e-learning, która pozwoli edukować ich w tych tematach i zapewni im klucze do większej integracji w ich codziennym życiu…
Ponadto, jak każdy podmiot biznesowy, Grupa ADEO zdecydowała się monitorować inicjatywy i zwiększać odpowiedzialność wszystkich liderów dzięki „ADEO POSITIVE Index”, narzędzia mierzącego wydajność w zakresie ochrony ludzi i środowiska. Aby zapewnić kierowanie, podejmowanie decyzji i monitorowanie postępów, ADEO powołała Komitet Strategiczny ds. różnorodności i integracji, w skład którego weszli menedżerowie i podmioty wewnętrzne lub eksperci zewnętrzni, wyznaczając lidera ds. różnorodności i integracji w każdym przedsiębiorstwie.
Integracja w działaniu… aby zachęcić do zachowań inkluzywnych!
„Co to znaczy być inkluzywnym? Jak mogę to wykorzystać w moim codziennym życiu? Kiedy organizuję spotkanie? Kiedy idę na lunch z kolegami? Kiedy opracowuję harmonogramy?…” Te pytania ADEO zadała 500 pracownikom i pracownicom w około pięćdziesięciu grupach fokusowych na całym świecie!
„Chcieliśmy wysłuchać liderów w ich codziennej rzeczywistości! Otrzymaliśmy ponad 850 zgłoszeń, które pogrupowaliśmy według 3 głównych zasad integracji („Boostery integracji”): prawdziwe słuchanie, docenianie różnic i angażowanie innych. Dodaliśmy pytania, które każdy może sobie zadać, aby postawić wyzwanie swoim praktykom, ponieważ nie ma jednego sposobu na bycie inkluzywnym” – wyjaśnia Ophélie Leboucher
Zdecydowane inicjatywy w każdym z przedsiębiorstwie ADEO
Wzmocnione tym globalnym impulsem do działania przedsiębiorstwa ADEO czynią bardzo konkretne postępy. W kwestii niepełnosprawności możemy przytoczyć ambitne porozumienie, które zostało podpisane przez Leroy Merlin Francja. Spełnia ono 4 cele: podnoszenie świadomości, zatrudnienie, utrzymanie zatrudnienia i budowanie partnerstwa z odpowiednim sektorem. Aby zapewnić realizację poszczególnych kierunków, na poziomie krajowym wyznaczono lidera, odpowiedzialnego za realizację strategii, a także w każdym sklepie „przedstawiciela osób niepełnosprawnych”, zapewniającego wdrożenie krajowej strategii na poziomie lokalnym.
Jeśli chodzi o Leroy Merlin Hiszpania, BU postawiła sobie za cel podwojenie ustawowego wskaźnika integracji osób niepełnosprawnych, zwiększając go z 2% do 4% w ciągu 8 miesięcy. W tym celu zawarto szereg partnerstw z krajowymi i lokalnymi stowarzyszeniami i fundacjami, wyznaczając 2 pracowników odpowiedzialnych za zatrudnienie w pełnym wymiarze czasu, a także podjęto działania podnoszące świadomość pracowników w tym zakresie.
W ramach działań dotyczących równouprawnienia płci w miejscu pracy ADEO chciała przeprowadzić diagnozę praktyk, procesów i narzędzi HR i menedżerskich w 3 pilotażowych BU (Leroy Merlin Francja, Leroy Merlin Portugalia i ADEO Services). „Celem jest sprawdzenie, czy w naszych procesach występują błędy i gdzie one występują. Jeżeli chodzi o nasz personel ogółem, mamy 40% kobiet, ale tylko 27% dzisiaj to liderzy: chcemy zrozumieć i zidentyfikować hamulce i dzięki temu przebić szklany sufit” – wyjaśnia Ophélie Leboucher. Aby wzmocnić to zaangażowanie, Grupa ADEO podpisała zasady wzmacniania pozycji kobiet (Women’s Empowerment Principles) ONZ
40%
kobiet na stanowiskach kierowniczych i menedżerskich
do 2025 r.
150 000
liderów uświadomionych
w kwestii różnorodności i integracji
350
dyrektorów przeszkolonych
do odgrywania roli sponsorów i podejmowania konkretnych zobowiązań
20
liderów ds. różnorodności i integracji,
odpowiedzialnych za koordynację tych tematów na całym świecie