Para construir un gran ecosistema abierto como el de ADEO y llegar a ser realmente una plataforma, hay que saber acoger la diversidad. Desde hace tiempo, existen abundantes iniciativas relacionadas con este campo en la mayoría de las empresas ADEO, con países más avanzados y maduros, como es el ejemplo de Brasil. Hace dos años, ADEO se inspiró en todas estas iniciativas para definir una estrategia global de Diversidad e Inclusión (D&I). ¿Cuál es la base de la razón de ser de esta estrategia y su modelo? ¿Cómo se traduce concretamente, también en el ámbito local? Conozcámoslo de primera mano con Ophélie Leboucher, líder de Diversidad e Inclusión de ADEO.
¿Alguien ha dicho «Diversidad e Inclusión»?
Para el colectivo ADEO, estos dos conceptos van de la mano.
La diversidad es la suma de todos los elementos (visibles e invisibles) que hacen de cada ser humano una persona única, sea cual sea su género, color de la piel u orientación sexual. Lo esencial es asegurar el respecto a la diversidad dentro del colectivo ADEO y, al mismo tiempo, trabajar en pro de la inclusión. Se trata de conseguir que cada uno de los 150.000 líderes de ADEO tenga voz y cumpla una función dentro del colectivo, para que sea un colectivo unido donde todas las personas cuenten. Porque la inclusión no se decreta, se vive: es un sentimiento que cada uno debe experimentar y que el colectivo debe hacer vivir a diario mediante acciones concretas.
Diversidad e Inclusión: auténticos desafíos de rendimiento
La cuestión de la diversidad y la inclusión no es un tema reservado a RRHH: tiene un impacto más amplio en el conjunto del rendimiento global. «Nuestros colaboradores deben ser el reflejo de la sociedad. Deben parecerse a los habitantes a los cuales atendemos en el día a día, porque, al ser más similares, podremos entender y satisfacer mejor sus necesidades», explica Ophélie Leboucher. Tener un colectivo más diversificado, más rico, significa tener la capacidad de desarrollar productos y servicios más inclusivos para las empresas ADEO.
Numerosos estudios demuestran los vínculos entre diversidad y rendimiento, en concreto quello di McKinsey en 2020: las empresas más paritarias superan en un 25 % a las menos paritarias en sus resultados económicos. Esta tendencia se incrementa aún más cuando las empresas tienen una paridad de carácter étnico. La lógica es bien sencilla: cuanto más nos sentimos respetados, incluidos y escuchados, más nos permitimos ser nosotros mismos, proponer e innovar, y mejor estamos en el trabajo. Se trata pues de un verdadero motor de rendimiento económico global para las marcas ADEO. «Es un aspecto del negocio que debemos tratar como tal, con una estrategia, unos objetivos y un plan de acción», resume Ophélie Leboucher.
25 % y 36 % : es el incremento del resultado económico derivado, respectivamente, de la mayor paridad de género y étnica en las empresas
(McKinsey & Company, « Diversity wins, how inclusion matters » 2020)
Sensibilizar, involucrar y seguir los esfuerzos del colectivo
ADEO se ha marcado un doble objetivo: aumentar la representación de los perfiles diversos en todos los niveles de la empresa y desarrollar una cultura realmente inclusiva. Y para avanzar concretamente en temas de diversidad, hay que priorizar: igualdad profesional entre hombres y mujeres e inclusión de las personas con discapacidad.
«Junto a estas dos prioridades globales, las distintas empresas deben abordar también los asuntos relevantes e importantes localmente. Por ejemplo, los temas de orientación sexual no se tratan igual en Rusia o Brasil. Del mismo modo, el tema del origen étnico no tiene el mismo valor en Sudáfrica que en Francia», explica la líder de Diversidad e Inclusión. «Por otra parte, sabemos que, el hecho de trabajar la igualdad profesional hombre/mujer (por ejemplo, haciendo que los procesos de RRHH sean más equitativos) tiene beneficios en todos los demás aspectos de la diversidad… ¡es una vía de desarrollo táctica!», concluye.
Trabajar la diversidad es esencial, pero no sirve de nada si al mismo tiempo no trabajamos para desarrollar una cultura inclusiva. Y una cultura, en definitiva, no es más que la suma de las conductas individuales. Por lo tanto, hay que involucrar a todos los colaboradores, pero también a los directivos y directores.
Para ello, se han activado varias palancas con la puesta a disposición de una formación destinada a los 350 máximos directivos de ADEO para convertirlos en auténticos patrocinadores, embajadores y actores. Más en general, se está desplegando entre los 150.000 colaboradores una formación en línea para hacer pedagogía en torno a estos asuntos y dar las claves para actuar de forma más inclusiva en la actividad cotidiana…
Además, como en cualquier otro aspecto del negocio, ADEO ha decidido hacer el seguimiento de las iniciativas y responsabilizar al conjunto de los líderes con ADEO POSITIVE Index, una herramienta que mide el rendimiento humano y medioambiental. Y para gestionar, decidir y supervisar los avances realizados, ADEO ha creado un Comité estratégico de D&I que reúne tanto a directivos y actores internos como a expertos externos, y ha designado a un líder de D&I en cada una de las empresas.
Inclusión en acción… ¡para promover las conductas inclusivas!
«¿Qué significa ser inclusivo? ¿Cómo puedo traducirlo en mi vida diaria…? ¿… cuando organizo una reunión? ¿… cuando voy a comer con mis compañeros? ¿… cuando hago las planificaciones?…» ¡ADEO ha trasladado estas preguntas a 500 colaboradores y colaboradoras de unos 50 grupos de trabajo en todo el mundo!
«¡Queríamos escuchar a los líderes en su realidad cotidiana! Ha habido más de 850 contribuciones, que hemos agrupado en tres grandes principios o «Boosters» de inclusión: escuchar de verdad, valorizar las diferencias e implicar a los demás. Los hemos ilustrado con una lista de preguntas que todos podemos hacernos para cuestionar nuestras prácticas, porque no existe una única manera de ser inclusivo», explica Ophélie Leboucher.
Iniciativas importantes en cada una de las empresas ADEO
Reforzadas por este impulso global, las empresas ADEO avanzan con medidas muy concretas. Primeramente, en la cuestión de la discapacidad, podemos citar el ambicioso acuerdo firmado por Leroy Merlin Francia, con cuatro objetivos: sensibilizar, contratar, mantener en el empleo y desarrollar la asociación con el sector adaptado. Para desplegar todos estos ejes, se ha nombrado a un líder nacional para animar la estrategia y un «representante de discapacidad» en cada una de las tiendas a fin de asegurar el arraigo local de la estrategia nacional.
En cuanto a Leroy Merlin España, la unidad de negocio se propone el objetivo de duplicar la cuota legal de inclusión de personas con discapacidad, lo que significa pasar del 2 % al 4 % en 8 meses. Para ello, colaboran con muchas asociaciones y fundaciones nacionales y locales, dedican dos colaboradores a la contratación a tiempo completo y sensibilizan ampliamente a los colaboradores a este respecto.
Entre las acciones referidas a la igualdad profesional entre mujeres y hombres, ADEO ha querido llevar a cabo un diagnóstico de las prácticas, los procesos y las herramientas de RRHH y dirección en tres unidades de negocio piloto (Leroy Merlin Francia, Leroy Merlin Portugal y ADEO Services). «El cometido es ver si hay algún sesgo en nuestros procesos, y dónde se encuentra. Si examinamos la plantilla a nivel global, un 40 % está formada por mujeres; ahora bien, tan solo el 27 % son directivas: queremos entender e identificar los frenos que existen y romper el techo de cristal», comenta Ophélie Leboucher. Para reforzar este compromiso, ADEO también se ha sumado a los Principios de la ONU para el Empoderamiento de la Mujer.
40%
de mujeres directivas y directoras de centros
en 2025
150 000
líderes sensibilizados
en materia de diversidad e inclusión
350
altos directivos formados
para actuar como patrocinadores y asumir compromisos concretos
20
líderes de Diversidad e Inclusión
para actuar como animadores de este ámbito en todo el mundo